（文/霍东阳 编辑/张广凯）
如果今天还把泡泡玛特理解为一家“卖盲盒的公司”，那大概率会错过它正在发生的真正变化。
最近，泡泡玛特表示，4月30日起，泡泡玛特城市乐园的门票将执行新价格：平日门票从88元调整为148元，涨了约68个百分点，7月末，门票还将进一步提价至最高238元，较最初的88元，价格翻了一倍多。
泡泡玛特敢于在此时提价，另一个重要原因是2025年的市场表现提供了正向反馈。
2025年，泡泡玛特交出一份几乎无懈可击的财报：全年营收371.2亿元，同比增长184.7%；经调整净利润130.8亿元，同比增长284.5%；毛利率从2024年的66.8%跃升至72.1%，创历史新高。
几乎霸占一年热搜的LABUBU所在的THE MONSTERS系列营收首破百亿，达到141.6亿元。
不过，财报发布的当天收盘，泡泡玛特股价跌超20%，市值单日蒸发逾800亿港元。
这不是一场正常的市场反应。在场的人都明白，暴跌的导火索是管理层对2026年的增速指引——“不低于20%”。从184.7%到20%，落差之大，足以让任何对冲基金的模型崩溃。
但如果只把这理解成一次预期管理失误，就低估了这份财报真正传递的信号：泡泡玛特正在做一件更大的事。
增长逻辑迁移：从“爆款驱动”到“IP工业化生产”
如果把泡泡玛特的早期阶段抽象出来，其增长几乎完全建立在“爆款IP”的持续命中之上。
以Molly为代表的核心IP，在相当长一段时间内承担了收入与品牌的双重支点。
通过盲盒机制所带来的不确定性溢价，以及社交传播的放大效应，公司能够在较短周期内完成产品放量与库存周转。
这种模式在消费行业中极具效率，但其内在缺陷同样明显：一旦爆款生命周期进入衰减，增长就会迅速承压。
在Labubu“横空爆火”前，“下一个Molly在哪里”曾长期成为市场对泡泡玛特的核心追问。
随着Labubu为代表的新一轮头部IP引发全球的追捧，这反而再次验证了泡泡玛特爆款模型的有效性。但更值得关注的是，在Labubu崛起的同时，其他IP并未被挤出舞台，而是与其形成并行结构。
2025年，泡泡玛特共有17个艺术家IP收入过亿，Labubu所在的THE MONSTERS收入破百亿，SKULLPANDA、CRYBABY、MOLLY、DIMOO、星星人和HIRONO在报告期内也分别录得35.40亿、29.29亿、28.97亿、27.77亿、20.56亿及17.35亿。
从财务结构上看，头部IP占比仍高，但尾部与腰部IP的贡献正在提升；从产品节奏看，新IP的推出频率与试错机制明显加快；从用户层面看，不同IP开始对应不同圈层与消费语境。
这背后，是一套更接近“工业化”的IP生产机制在逐步成型。通过数据与市场反馈快速筛选潜力IP，通过供应链与渠道迅速放大成功案例，同时保持足够高的试错频率以对冲失败风险。
这也意味着，泡泡玛特的增长中枢，已经从“押中一个IP”，转向“持续生产IP”。前者对应的是产品公司，后者则更接近内容与娱乐公司。
泡泡玛特3月19日发布的新IP KeyA
这一变化，是其后续所有扩张的前提。
品类与消费结构重构：IP如何“接管”商品
如果说IP工业化解决的是“供给侧”的问题，那么2026年前后更具可见度的变化，则发生在需求侧：IP开始对消费品本身重构。
过去，泡泡玛特的产品高度集中于潮流玩具这一单一品类，其核心消费场景是收藏与展示。这类产品的特点是使用频率低，但情绪价值高，其商业模型依赖于不断推出新系列来维持用户兴趣。
2025年，泡泡玛特毛绒品类实现营收187.1亿元，同比增长560.6%，首次成为公司收入占比最高的品类。
这不是一个产品偏好的变化，而是一次品类逻辑的重组。毛绒的核心是陪伴感，是消费者愿意把它挂在包上，带着毛绒“走南闯北”的低门槛亲密性。
毛绒贡献最多收入，意味着泡泡玛特正在从“发烧友经济”走向“大众情感消费”。LABUBU在2025年销量突破1亿只，正是建立在这种品类特性上的。它成为了一个可以脱离盲盒体系、独立流通于非粉丝群体之间的文化符号。
但在现在，泡泡玛特正在系统性地打破这一边界。
从毛绒玩具到家居用品，从文创周边到日用消费品，从饰品到烘焙，从主题游乐园POP Land再到逐步试探的小型家电，泡泡玛特的产品谱系正在迅速扩展。
在业绩发布会上，首席运营官司德透露，2026年下半年将推出“真正意义的小家电”产品线。据悉，泡泡玛特将与新宝股份以OEM模式合作，以IP设计驱动产品差异化，主攻工位、起居和轻出行三类生活场景。
表面上看，这是一次典型的多元化布局，但如果仅以“扩品类”来理解，则难以解释其内在一致性。
更合理的解释是：IP正在成为组织消费的核心变量。
这些新产品/新品类/新场景，并不是在原有逻辑上简单叠加出来的，而是被IP重新定义过的。换句话说，泡泡玛特不再只是把IP“印”在产品上，而是让IP成为产品成立的前提。
消费者购买的，也不再只是一个功能性物件，而是一个带有情绪投射的消费载体。一个带有Labubu形象的加湿器，其竞争对手并不仅仅是其他加湿器，而是所有能够提供类似情绪价值的消费品。
这一逻辑的本质，是让IP从“被消费的对象”，变成“组织消费的核心”。
在这一逻辑下，商品不再是价值的唯一载体，而是IP的延伸形式。一个带有Labubu形象的生活用品，其竞争对手并不仅仅是同类功能产品，而是所有能够提供类似情绪价值的消费选项。
消费者为之付费的，不只是功能本身，更是IP所承载的情绪、审美与身份认同。
这种结构，与迪士尼和三丽鸥所建立的商业体系存在都存在明显相似性。
迪士尼通过内容生产塑造IP，再将其延展至各类消费品与线下空间，从而形成一个以IP为核心的商业闭环。不同之处在于，迪士尼的路径是“内容→商品”，而泡泡玛特则是“商品→内容”。
三丽鸥与泡泡玛特从表面看更是在做一件事：用IP驱动消费，不依赖复杂的故事，而是通过持续的曝光和跨品类的授权，慢慢成为一种文化符号。但在IP的扩张路径上，两家公司走到了两条相反的方向，三丽鸥让其IP成为“生活背景”，通过授权让IP进入各种生活场景；泡泡玛特则是自己把IP带到更多的产品和场景中。
泡泡玛特在商品端具备更强的快速迭代能力，但在内容端的积累相对薄弱。这既是其优势所在，也是未来扩张中的潜在约束。
无论如何，品类扩张的本质，并非简单增加SKU，而是通过IP将原本分散的消费场景重新组织起来。在这一过程中，IP从“附加值”变为“基础设施”，成为连接不同品类的通用语言。
全球化与供应链重构：从“渠道出海”到“系统出海”
在地理维度上，泡泡玛特的扩张同样经历了一次从量变到质变的过程。
早期的全球化，可以被理解为“渠道出海”。公司通过在东南亚、欧洲与北美开设门店或布局自动售卖机，将国内成熟的零售模式复制到海外市场。这一阶段的核心指标，是门店数量、单店效率以及区域销售占比。
泡泡玛特马来西亚吉隆坡门店
但进入2025年之后，这种扩张开始呈现出新的特征。
首先，门店选址从“可进入”转向“必须占据”。在纽约、伦敦、巴黎等核心城市的标志性商圈中，泡泡玛特的门店逐渐成为一种可被识别的文化符号。这类门店的意义，不仅在于销售转化，更在于品牌在全球消费语境中的“可见性”。
其次，供应链体系开始去中心化。通过在不同区域建立生产与物流节点，公司能够在降低成本的同时，提高对本地市场的响应速度。这种从“单一制造中心”向“多区域网络”的转变，是其向全球消费品牌升级的必要条件。
更重要的是，运营逻辑开始本地化。不同市场在IP选择、产品组合与营销策略上呈现出差异，而非简单复制中国经验。这种差异化运营，使得IP不再是单一文化输出，而能够在不同语境中被重新解释与接受。
当渠道、供应链与运营三者完成重构后，泡泡玛特所建立的，已经不再是一个“卖到全球”的网络，而是一套“在全球运作”的系统。
2025年海外总收入162.7亿元，同比增长291.9%，占总收入比重从2024年的31.8%升至43.8%。其中美洲市场尤为突出：收入68.1亿元，同比增长748.4%，TikTok全品类销售排名第一。
美洲市场748%的增长令人眩目，但值得注意的是，其中64%来自线上渠道。线上增长依赖流量和算法，具有高度不稳定性；线下门店的建立需要时间和本地化运营能力。管理层指引2026年美国门店将超100家，纽约时代广场和第五大道旗舰店预计四季度开业。
这是一个积极的信号，但门店扩张的利润模型，尤其是在美国高租金市场尚未被充分验证。观察者网曾到访泡泡玛特在新加坡的门店，产品价格与在国内几乎不相上下，但在人工和房租都更高的市场无疑意味着极大的挑战。
泡泡玛特新加坡门店
线下空间与内容化尝试：从零售终端到“注意力入口”
当渠道、供应链与品牌表达同时完成全球化重组时，泡泡玛特所拥有的，就不再只是一个“能出海的品牌”，而是一套可以在不同市场中运行的系统。
这套系统的另一端，是线下空间的再定义。
以POP LAND为代表的主题乐园项目，标志着泡泡玛特开始系统性地进入“体验经济”，已经不再是传统零售逻辑的延伸，而是向内容与娱乐领域的渗透。
泡泡玛特城市乐园POP LAND是目前这套基础设施中最重型的资产。从短期财务回报来看，乐园业务的资本开支与运营成本较高，其盈利能力未必优于零售业务；但从结构上看，它所带来的变化却具有战略意义。
2025年，乐园在关闭近一半区域的情况下，营收和客流仍超过2024全年，据去哪儿平台数据，2025年6月旺季，POP LAND的预订量同比增长6倍，仅次于环球影城。
2026年，POP LAND 1.5期将于夏季完工，新增“飞翔的Labubu”等多个游乐设施，2027年，POP LAND将进去2期扩展的神话阶段，引入SKULLPANDA和星星人主题场景。
但泡泡玛特布局POP LAND的重心不是门票收入，而是IP沉浸化体验对消费频次和情感粘性的放大效应。
在乐园中，IP不再是一个被陈列的对象，而是一个可以被体验、被互动、甚至被暂时“居住”的空间。
用户与IP之间的关系，从一次性的交易，转变为持续性的连接。这种连接，会反过来强化其在商品端的价值。
同样的逻辑，也体现在各种快闪店、沉浸式展览与城市活动之中。它们共同构成了一种新的线下形态：零售、内容与社交在同一空间内被整合，成为一个复合型的注意力入口。
当这种入口足够多、足够密集时，泡泡玛特就不再只是一个“卖东西的地方”，而是一个可以持续分发情绪与体验的平台。
如果把所有这些变化收束到一起，会发现一个更本质的问题：泡泡玛特真正的壁垒到底在哪里？
很多人会直觉性地回答“IP”。但IP本身，从来都不是最稳固的护城河。它可以被创造，也可能迅速过时。
真正难以复制的，是围绕IP建立起来的那套能力体系：如何高效地孵化IP，如何通过数据与市场反馈快速筛选，如何在全球范围内放大成功案例，以及如何在不同品类之间实现协同。
这是一种典型的平台能力。它允许公司在不确定性中不断试错，同时保持规模化的效率。
也正是在这个意义上，“基础设施”这个词才变得有解释力。泡泡玛特所构建的，并不仅仅是一组产品或IP，而是一套可以持续生成、放大并分发IP价值的系统。
而小家电、甜品、乐园二期、大电影，每一条新线都是资本支出，都是管理精力的分散，都是在主业高增速放缓的同时叠加新的不确定性。泡泡玛特能在多大程度上控制新业务的节奏与质量，是对这家公司组织能力的真实考验。
2026年或许是泡泡玛特一次主动减速的战略休整期。
在业绩发布会上，王宁也为2026年对泡泡玛特预期增长放缓做出解释，他用了一个F1赛车的比喻：“不是一直踩油门，而是该进站时必须进站。”
这个比喻的核心逻辑是：在领先的时候先进站，才能跑到终点。问题在于，资本市场的逻辑截然相反，它奖励持续加速，而很难为主动减速定价。
而且进站之后能跑多快，得看下半场的赛道，也得看赛车手在这段时间里换的，到底是什么。
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